Porque é que o Recrutamento Centralizado Falha Durante a Expansão Europeia
A expansão europeia começa muitas vezes com uma suposição aparentemente simples: se um modelo de recrutamento funciona bem na sede, deverá funcionar com a mesma eficácia em toda a Europa.
Uma empresa que entra na Alemanha, França, Espanha, Países Baixos, Polónia ou noutro mercado europeu pode, por isso, optar por manter o recrutamento centralizado na sua equipa global de recrutamento ou na equipa responsável pelo mercado de origem. As descrições das funções são criadas de forma centralizada, os candidatos passam pelo mesmo processo de entrevistas, a remuneração segue uma estrutura global e as decisões de contratação acabam por regressar à sede.
À primeira vista, esta abordagem parece eficiente. Permite manter o controlo, evita a duplicação de recursos de recrutamento e cria consistência em toda a organização.
O problema é que, durante a expansão europeia, o recrutamento centralizado cria frequentemente consistência precisamente nas áreas em que as empresas mais precisam de flexibilidade.
A Europa não é um único mercado de recrutamento. As expectativas dos candidatos, a disponibilidade de talento, as estruturas de remuneração, os períodos de pré-aviso, a legislação laboral, os requisitos linguísticos, a reputação enquanto empregador e as práticas de recrutamento podem variar significativamente de país para país. Mesmo mercados vizinhos podem exigir abordagens fundamentalmente diferentes.
Para as empresas internacionais, a questão não deve, por isso, ser se o recrutamento deve ser centralizado ou descentralizado. A questão mais útil é: que partes do recrutamento devem manter-se globalmente consistentes e que decisões exigem conhecimento do mercado local?
Encontrar o equilíbrio certo pode determinar se a expansão europeia resulta numa organização local sólida ou em meses de fricção e custos desnecessários no recrutamento.
O Paradoxo da Centralização no Recrutamento Europeu
O recrutamento centralizado não é, por natureza, ineficaz. Na verdade, as empresas internacionais precisam de algum grau de centralização para conseguirem crescer de forma sustentável.
Um sistema comum de gestão de candidaturas (ATS), reporting normalizado, processos de aprovação claros, orientações consistentes para a marca empregadora e princípios de avaliação comuns podem melhorar a qualidade do recrutamento. Para holdings de software com múltiplos portefólios ou empresas globais de serviços profissionais, uma infraestrutura centralizada pode também proporcionar maior visibilidade sobre várias subsidiárias e mercados.
Os problemas surgem quando as empresas confundem infraestrutura centralizada com tomada de decisão centralizada.
As operações de recrutamento podem ser relativamente fáceis de normalizar. A estratégia de recrutamento não.
Considere-se uma empresa tecnológica norte-americana que está a contratar a sua primeira equipa comercial na Alemanha. A sede pode ter um perfil comprovado para Account Executives, uma estrutura de remuneração que funciona bem nos Estados Unidos e um processo de entrevistas que identifica de forma consistente profissionais de elevado desempenho.
Transferir diretamente estes três elementos para a Alemanha pressupõe que o mercado de candidatos alemão funciona da mesma forma.
Pode não funcionar.
Os candidatos podem esperar uma relação diferente entre remuneração fixa e variável. Os períodos de pré-aviso podem alterar significativamente os prazos realistas de contratação. A exigência de conhecimentos de alemão pode reduzir substancialmente o universo de talento disponível. Os candidatos podem também esperar informação mais detalhada sobre responsabilidades e condições de trabalho numa fase mais inicial do processo. Além disso, um empregador internacional relativamente desconhecido poderá ter de investir muito mais na construção de credibilidade do que uma empresa nacional já estabelecida.
O processo de recrutamento pode, portanto, continuar a ser coordenado globalmente, mas exigir uma adaptação local significativa.
Esta distinção torna-se cada vez mais importante à medida que a expansão abrange vários países europeus.
A Europa é um Conjunto de Mercados de Talento, Não um Único Mercado
Um dos maiores erros estratégicos durante a expansão europeia é tratar a Europa como uma região de recrutamento homogénea.
A União Europeia proporciona um elevado nível de integração económica, mas o recrutamento continua a ser altamente localizado. A legislação laboral, a fiscalidade, os sistemas de segurança social, os acordos de contratação coletiva e as práticas laborais variam entre jurisdições. Os pools de talento são igualmente desiguais.
Um perfil de cibersegurança relativamente acessível num determinado hub tecnológico europeu pode ser extremamente escasso noutro. Uma empresa de serviços de engenharia a recrutar na Alemanha pode enfrentar concorrência de grandes empregadores industriais que praticamente não existe noutro mercado. Por outro lado, marcas de consumo em expansão para o Sul da Europa podem descobrir que o domínio da língua local e as relações existentes no setor do retalho são mais importantes do que a experiência em empresas reconhecidas globalmente.
Consequentemente, a mesma função pode representar um mercado de candidatos completamente diferente consoante a localização.
Isto torna-se particularmente relevante para empresas industriais e de produção que entram na Alemanha ou no mercado europeu em geral. A sede pode definir uma função sobretudo com base em competências técnicas. Localmente, porém, os candidatos mais adequados podem também precisar de dominar alemão, conhecer clientes do Mittelstand, ter experiência com estruturas de procurement complexas ou possuir credibilidade dentro de um determinado ecossistema industrial.
Os fornecedores globais de serviços de tecnologia e engenharia enfrentam um problema semelhante. Recrutar talento técnico de forma centralizada com base em matrizes de competências normalizadas pode permitir identificar candidatos tecnicamente qualificados, mas ignorar a experiência específica do mercado necessária para trabalhar eficazmente com clientes locais.
A conclusão é simples: o recrutamento europeu exige conhecimento do mercado de talento ao nível de cada país antes de a pesquisa começar, e não depois de o primeiro processo de contratação falhar.
As Equipas Centralizadas Descobrem Frequentemente os Problemas Locais Demasiado Tarde
Os problemas mais dispendiosos no recrutamento internacional raramente são visíveis numa folha de cálculo no início de uma expansão.
Surgem várias semanas depois de a pesquisa começar.
Talvez a sede aprove uma faixa salarial que praticamente não atrai candidatos qualificados. A empresa passa então seis semanas a entrevistar até perceber que o benchmark não era realista.
Talvez uma função seja anunciada como sendo desempenhada em inglês, mas os candidatos com a rede comercial necessária trabalhem maioritariamente na língua local.
Ou talvez um empregador internacional assuma que um candidato pode começar a trabalhar dentro de poucas semanas, apenas para descobrir, já numa fase avançada do processo, que os candidatos mais competitivos têm habitualmente períodos de pré-aviso significativamente mais longos.
Estes não são apenas problemas de execução do recrutamento. São falhas de inteligência de mercado.
Uma equipa centralizada de recrutamento pode ser altamente competente e, ainda assim, ter dificuldades com estas questões, simplesmente porque a sua experiência foi desenvolvida noutro mercado de trabalho.
Esta distinção é importante para os responsáveis pela expansão. Quando o recrutamento internacional apresenta resultados abaixo das expectativas, as empresas respondem frequentemente aumentando o volume de sourcing. Mais recrutadores pesquisam no LinkedIn, mais candidatos entram no funil e mais mensagens de contacto são enviadas.
No entanto, aumentar a atividade não resolve um problema de calibração do mercado.
Se a remuneração estiver desalinhada, o perfil do candidato for irrealista ou a proposta de valor do empregador não tiver relevância local, duplicar a atividade de sourcing apenas cria o dobro de recrutamento ineficiente.
Perfis de Candidatos Normalizados Podem Tornar-se Irrealistas Noutros Mercados
A expansão internacional começa frequentemente com um perfil copiado da sede.
Uma empresa identifica um dos seus colaboradores com melhor desempenho e pede, na prática, à equipa de recrutamento que “encontre outro igual” no novo país.
Esta abordagem pode ser particularmente problemática para holdings de software com múltiplos portefólios e empresas de serviços profissionais bootstrapped. Estas organizações têm frequentemente modelos operacionais muito específicos e, compreensivelmente, procuram colaboradores capazes de reproduzir o sucesso já alcançado.
Mas os mercados de talento não se reproduzem de forma idêntica além-fronteiras.
Um perfil que combine dez anos de experiência no setor, conhecimentos de uma tecnologia específica, experiência em vendas enterprise, fluência em alemão e inglês, passagem por um concorrente reconhecido e disponibilidade para integrar uma empresa relativamente desconhecida no mercado pode, tecnicamente, existir. No entanto, o número de candidatos que cumpre todos estes requisitos pode ser extremamente reduzido.
O conhecimento local de recrutamento ajuda a distinguir entre os requisitos que realmente são indicadores de desempenho e aqueles que foram simplesmente herdados de outro mercado.
Isso pode significar dar prioridade a redes dentro do setor em vez de exigir experiência numa empresa específica. Pode implicar contratar candidatos provenientes de setores adjacentes. Noutros casos, as empresas precisam de distinguir entre competências que podem ser desenvolvidas após a contratação e aquelas que têm de existir desde o primeiro dia.
Sem esta calibração, as empresas internacionais podem passar meses à procura de candidatos teoricamente ideais, mas comercialmente irrealistas.
A Remuneração Não Pode Ser Gerida Através de uma Simples Conversão Cambial
A remuneração é outra área em que uma centralização excessiva pode criar problemas.
Uma arquitetura salarial global proporciona uma consistência interna importante. No entanto, converter o salário praticado na sede para euros não constitui uma estratégia de remuneração europeia.
A remuneração local reflete a escassez de talento, benefícios obrigatórios por lei, práticas de remuneração variável, contribuições do empregador, convenções relativas à senioridade e expectativas dos candidatos. O pacote competitivo para um líder comercial em Berlim pode ser significativamente diferente daquele que é necessário em Paris, Amesterdão, Madrid ou Varsóvia.
Além disso, os candidatos avaliam a proposta de emprego como um todo e não apenas o salário base.
Remuneração variável, equity, planos de pensões, férias, políticas de trabalho remoto, benefícios de mobilidade e segurança laboral podem influenciar a atratividade de uma oferta. As expectativas relativamente à transparência salarial também estão a tornar-se cada vez mais importantes, à medida que os requisitos europeus de transparência remuneratória alteram a forma como os empregadores estruturam e comunicam a remuneração.
Isto torna essencial realizar benchmarking local antes de colocar uma posição no mercado.
Uma empresa centralizada pode continuar a manter princípios globais de remuneração. O que não pode assumir com segurança é que estruturas idênticas produzirão resultados de recrutamento idênticos.
A Marca Empregadora Não se Transfere Automaticamente Entre Mercados
As empresas internacionais sobrestimam frequentemente até que ponto a sua reputação enquanto empregador se transfere para um novo mercado.
Uma empresa pode ser altamente respeitada em São Francisco, Londres ou Singapura e, ainda assim, ser praticamente desconhecida entre os candidatos em Munique ou Barcelona.
Isto cria uma desvantagem particularmente relevante para empresas que competem com empregadores europeus já estabelecidos.
Grandes organizações como a Google ou a L'Oréal beneficiam de reconhecimento enquanto empregadores antes mesmo de um recrutador contactar um candidato. As empresas internacionais que entram num novo mercado normalmente não têm essa vantagem. Precisam de explicar não apenas a função, mas também por que razão a empresa está a entrar naquele mercado, se a liderança está verdadeiramente comprometida com a região, quais são as perspetivas de progressão de carreira e qual será o nível real de autonomia da equipa local.
Uma estratégia centralizada de employer branding tende a enfatizar mensagens corporativas universais. Os candidatos que avaliam uma empresa em fase de expansão precisam de algo mais específico.
Querem compreender a oportunidade local.
Porque está a empresa a investir na Alemanha? O que irá efetivamente construir a primeira contratação comercial? Que nível de autonomia de decisão existirá localmente? Trata-se de um compromisso de longo prazo com o mercado ou apenas de uma experiência?
As estratégias de recrutamento internacional mais fortes preservam, por isso, uma marca empregadora unificada, ao mesmo tempo que traduzem a sua proposta de valor em razões localmente relevantes para integrar a empresa.
Processos de Aprovação Centralizados e Lentos Fazem as Empresas Perder Bons Candidatos
A velocidade torna-se outra vulnerabilidade quando todas as decisões de contratação internacional têm de passar pela sede.
A investigação referida no briefing aponta para ciclos de contratação médios de aproximadamente 44 dias, mas o recrutamento durante processos de expansão pode demorar consideravelmente mais quando as aprovações atravessam diferentes países, departamentos e fusos horários.
Um recrutador europeu pode identificar um excelente candidato numa segunda-feira, mas precisar da aprovação das Finanças, da liderança regional e da sede antes de poder discutir a remuneração. Entretanto, outro empregador pode já estar a marcar uma entrevista final.
O problema não é apenas o facto de os candidatos não gostarem de esperar.
Os melhores candidatos têm frequentemente várias opções. Quanto mais tempo uma organização demora a tomar decisões, maior é a probabilidade de os candidatos mais fortes abandonarem o processo.
A centralização pode, portanto, criar um resultado irónico: processos concebidos para aumentar o controlo sobre as contratações acabam por reduzir a capacidade da empresa de controlar os resultados do recrutamento.
As organizações internacionais precisam de definir claramente os direitos de decisão antes de iniciarem o recrutamento. As equipas locais devem saber quais os elementos que podem ser ajustados sem regressar à sede para aprovação e quais exigem efetivamente validação global.
É aqui que o Embedded Recruitment pode tornar-se particularmente valioso. Em vez de construir uma organização local completa de recrutamento antes de o mercado atingir uma escala suficiente, as empresas podem adicionar capacidade de recrutamento próxima do negócio, mantendo simultaneamente a integração com os seus sistemas e standards globais.
O Compliance é Local Mesmo Quando os Recursos Humanos São Globais
O recrutamento é apenas o início da relação laboral.
Depois de um candidato aceitar uma oferta, as empresas têm de gerir contratos, processamento salarial, segurança social, benefícios, classificação dos trabalhadores, regras relativas ao horário de trabalho e, potencialmente, requisitos de imigração.
Estas responsabilidades variam consideravelmente entre jurisdições europeias.
O risco é particularmente elevado quando as empresas entram rapidamente em novos mercados e tentam adaptar a sua estrutura laboral do país de origem. Os contratos com trabalhadores independentes, por exemplo, podem inicialmente parecer uma alternativa flexível à criação de uma entidade local ou à utilização de um Employer of Record (EOR). No entanto, classificar incorretamente um trabalhador por conta de outrem como prestador de serviços independente pode criar uma exposição jurídica e financeira significativa.
A tecnologia pode simplificar a administração, mas o software não elimina as responsabilidades específicas de cada jurisdição.
É por isso que os modelos de contratação internacional mais eficazes combinam uma infraestrutura global de Recursos Humanos com conhecimento jurídico e de mercado descentralizado.
O sistema de registo pode continuar a ser global. As regras nele incorporadas têm de refletir o país onde o colaborador efetivamente trabalha.
A Solução Não é um Recrutamento Totalmente Descentralizado
Reconhecer as limitações do recrutamento centralizado não significa que cada mercado europeu necessite do seu próprio departamento independente de recrutamento.
Isso criaria um conjunto diferente de problemas.
Um recrutamento totalmente descentralizado pode fragmentar a marca empregadora, os dados dos candidatos, os critérios de avaliação, o reporting e as relações com fornecedores. As equipas regionais podem duplicar tecnologia e processos, enquanto a sede perde visibilidade sobre a qualidade das contratações e o planeamento da força de trabalho.
Para a maioria das empresas internacionais, o modelo mais eficaz passa por uma governação centralizada com execução de recrutamento localizada.
A liderança global estabelece os princípios. O conhecimento local determina como esses princípios devem ser aplicados em cada mercado.
Uma holding de software com múltiplos portefólios, por exemplo, pode manter critérios de avaliação comuns entre as empresas do grupo e, simultaneamente, utilizar estratégias de sourcing específicas para cada país. Uma marca global de consumo e retalho pode preservar a sua identidade enquanto empregador, adaptando a comunicação com os candidatos aos mercados locais. Uma empresa industrial ou de produção pode centralizar o planeamento da força de trabalho e, ao mesmo tempo, recorrer a especialistas no mercado alemão para determinar perfis realistas, níveis de remuneração e disponibilidade de candidatos.
O objetivo não é descentralizar apenas por descentralizar.
É criar autonomia local suficiente para tomar boas decisões de contratação sem perder a coerência organizacional global.
As Primeiras Contratações na Europa Exigem Mais Conhecimento Local, Não Menos
Quanto mais inicial for a fase de expansão, mais importante se torna o conhecimento local de recrutamento.
Isto pode parecer contraintuitivo. Algumas empresas assumem que só devem introduzir uma infraestrutura local de recrutamento quando o número de colaboradores atingir uma dimensão significativa.
No entanto, as primeiras contratações têm frequentemente uma importância estratégica desproporcionada.
O primeiro Country Manager pode determinar a abordagem go-to-market. O primeiro Enterprise Account Executive pode estabelecer relações com clientes estratégicos. O primeiro líder de engenharia ou operações pode influenciar a forma como a organização local funciona durante vários anos.
Uma décima contratação menos conseguida pode, normalmente, ser corrigida. Uma primeira contratação menos adequada pode distorcer toda a estratégia de entrada no mercado.
As primeiras contratações também geram informação que pode orientar as fases seguintes da expansão. As conversas com candidatos revelam como o mercado perceciona a empresa, se os pressupostos salariais são realistas, que concorrentes concentram talento relevante e o que os candidatos esperam de empregadores internacionais.
O recrutamento torna-se, assim, uma fonte de inteligência de mercado e não apenas um mecanismo para preencher vagas.
Isto é particularmente importante no recrutamento de líderes seniores. Uma abordagem de Executive Search pode proporcionar uma visão mais estruturada do mercado de liderança disponível antes de uma empresa se comprometer com um perfil específico.
Como Construir um Modelo de Recrutamento Europeu Mais Eficaz
As empresas não precisam de escolher entre o controlo da sede e a autonomia local. Precisam, sim, de definir onde cada um deles cria mais valor.
A distinção prática está entre standards e pressupostos.
Os standards devem, de forma geral, permanecer centralizados. Os pressupostos devem ser testados localmente.
Uma empresa pode, por exemplo, manter as mesmas competências de liderança a nível global, adaptando simultaneamente a forma como os candidatos demonstram essas competências nos diferentes mercados. Da mesma forma, pode utilizar o mesmo ATS e a mesma estrutura de reporting, permitindo que os canais de recrutamento e as estratégias de sourcing variem de país para país.
Esta abordagem permite também às empresas aumentar progressivamente a sua capacidade de recrutamento.
Durante a entrada inicial no mercado, um parceiro externo de recrutamento pode fornecer inteligência local sobre talento e executar pesquisas prioritárias. À medida que o volume de contratações aumenta, o Embedded Recruitment pode proporcionar capacidade dedicada e integrada com a equipa interna. Quando o mercado atinge uma escala suficiente, a criação de uma capacidade interna e permanente de recrutamento pode tornar-se económica e operacionalmente justificável.
A estrutura de recrutamento evolui, assim, em paralelo com a expansão, em vez de ser imposta antes de a organização local sequer existir.
Recomendações Práticas para Empresas em Expansão na Europa
Antes de iniciar o recrutamento num novo mercado europeu, os responsáveis pela expansão devem testar os seus pressupostos de contratação, em vez de simplesmente transferirem o modelo utilizado na sede.
Separe os standards globais da execução local. Mantenha a qualidade da avaliação, os princípios enquanto empregador, a tecnologia e o reporting consistentes, adaptando localmente o sourcing, a remuneração e a interação com os candidatos.
Faça benchmarking antes de abrir a posição. Valide a remuneração, disponibilidade de talento, requisitos linguísticos, períodos de pré-aviso e procura por parte da concorrência antes de finalizar a descrição da função.
Defina os direitos de decisão desde o início. Determine que decisões relativas a remuneração, perfil e processo podem ser tomadas pelas equipas locais de recrutamento sem aprovação da sede.
Trate as primeiras contratações como decisões de entrada no mercado. Country Managers, profissionais comerciais e especialistas técnicos podem influenciar toda a trajetória de uma expansão.
Localize a proposta de valor enquanto empregador. Explique por que razão a empresa está a investir especificamente naquele mercado e o que os candidatos terão oportunidade de construir.
Integre o compliance no modelo de contratação. Decida desde cedo se a organização irá estabelecer uma entidade local, utilizar um EOR ou recorrer a outra estrutura legalmente adequada.
Utilize os dados de recrutamento como inteligência de mercado. As taxas de resposta dos candidatos, expectativas de remuneração e motivos de rejeição podem revelar fragilidades na estratégia de expansão mais abrangente.
Dimensione a infraestrutura de recrutamento de acordo com as necessidades de contratação. Evite criar hierarquias desnecessárias demasiado cedo, mas assegure que existe conhecimento local desde a primeira contratação estratégica.
Como a Avomind Apoia a Expansão Europeia
O recrutamento internacional funciona melhor quando as empresas conseguem combinar coordenação global com profissionais que compreendem os mercados onde estão efetivamente a contratar.
Na Avomind, trabalhamos com empresas internacionais no recrutamento de talento nas áreas comercial, estratégia, análise, liderança e funções técnicas especializadas na Europa, Ásia e Américas. Isto significa, frequentemente, apoiar organizações que já dispõem de equipas internas sólidas de Recursos Humanos ou Recrutamento, mas que não têm a rede local, a inteligência de mercado ou a capacidade de recrutamento necessárias para uma nova geografia.
Através do recrutamento internacional, a Avomind pode ajudar as empresas a avaliar o mercado de candidatos antes de se comprometerem com pressupostos de contratação irrealistas. Através de Executive Search, apoiamos organizações em contratações de liderança de elevado impacto, nas quais as redes locais e o mapeamento de mercado são particularmente importantes. E, através de Embedded Recruitment, a capacidade de recrutamento pode ser integrada numa organização existente sem que seja necessário criar imediatamente uma função local permanente de Recrutamento.
Este modelo é particularmente relevante para empresas que se expandem sequencialmente para vários mercados. Em vez de recriarem a infraestrutura de recrutamento país a país, as organizações podem manter standards globais e aceder a conhecimento local de recrutamento à medida que a expansão o exige.
Centralize o Sistema, Localize a Estratégia de Recrutamento
O recrutamento centralizado falha durante a expansão europeia quando a normalização passa a substituir a compreensão do mercado.
A Europa favorece empresas capazes de manter consistência organizacional sem assumir que todos os mercados de talento funcionam da mesma forma. A legislação laboral é diferente. As expectativas dos candidatos são diferentes. A remuneração é diferente. O reconhecimento da marca empregadora é diferente. Até a disponibilidade de perfis aparentemente semelhantes pode variar drasticamente entre países.
O modelo de recrutamento internacional mais sólido não é, por isso, totalmente centralizado nem totalmente descentralizado.
Centralize a infraestrutura, a governação e os standards de qualidade. Localize a inteligência de mercado, a estratégia de candidatos e a execução.
Para empresas em expansão para a Alemanha, para outros mercados europeus ou para vários mercados internacionais em simultâneo, encontrar este equilíbrio pode transformar o recrutamento de um obstáculo operacional numa verdadeira vantagem na entrada em novos mercados.
