Como Podem as Empresas Criar uma Rede Interna de Liderança?

O crescimento cria um problema de liderança muito antes de muitas empresas se aperceberem disso.

Uma empresa pode expandir-se com sucesso para novos mercados, adicionar novas linhas de serviço, adquirir outras empresas ou aumentar rapidamente a sua força de trabalho. No entanto, à medida que a organização se torna mais complexa, também precisa de aumentar o número de pessoas capazes de liderar equipas, tomar decisões de forma autónoma, desenvolver outros profissionais e transformar a estratégia da empresa em execução.

Quando essa capacidade de liderança não é desenvolvida internamente, as empresas tornam-se cada vez mais dependentes da contratação externa.

A contratação externa de líderes terá sempre um papel importante. Novos mercados, processos de transformação, aquisições e lacunas de competências exigem, por vezes, experiência que simplesmente não existe dentro da organização. No entanto, depender do recrutamento externo para todas as posições de gestão importantes pode tornar-se dispendioso, demorado e disruptivo.

A investigação que serviu de base a este artigo evidencia a dimensão deste desafio. Os processos externos de recrutamento de líderes podem implicar custos significativos e demorar consideravelmente mais do que os processos de contratação tradicionais, sobretudo ao nível executivo. Ainda assim, os dados de referência citados na investigação sugerem que apenas cerca de um quarto das funções são atualmente preenchidas internamente.

Para empresas internacionais em rápido crescimento, gerir a liderança interna exige, por isso, muito mais do que formação em liderança.

Significa criar um sistema que identifique potencial atempadamente, proporcione aos futuros líderes oportunidades relevantes de desenvolvimento, avalie a sua evolução e ligue diretamente o planeamento da sucessão à estratégia de crescimento da empresa.

O objetivo não é promover mais pessoas apenas para incentivar a mobilidade interna. É garantir que, quando a organização precisar do seu próximo líder de equipa, country manager, responsável de função ou executivo sénior, existam talentos internos verdadeiramente capazes de competir pela posição.

Porque é que o Desenvolvimento da Liderança Interna se Torna Crítico Durante o Crescimento

As lacunas de liderança permanecem frequentemente ocultas durante as fases iniciais de crescimento.

Os fundadores e executivos seniores continuam próximos das operações do dia a dia. Os colaboradores com melhor desempenho assumem informalmente responsabilidades adicionais. Os gestores acumulam várias funções e as decisões importantes continuam concentradas num grupo de liderança relativamente pequeno.

Este modelo torna-se cada vez mais difícil de manter à medida que a empresa cresce.

Uma empresa de serviços profissionais que esteja a abrir vários escritórios internacionais precisa de pessoas capazes de gerir equipas sem depender constantemente da sede. Uma holding de software que adquira várias empresas para o seu portefólio precisa de líderes capazes de operar de forma autónoma, mantendo simultaneamente o alinhamento com o grupo. Um fornecedor de serviços tecnológicos e de engenharia em rápida expansão pode precisar de novos líderes de projeto, operações, áreas comerciais e funções específicas a um ritmo superior àquele que o mercado externo consegue garantir de forma consistente.

O desafio torna-se particularmente evidente durante a expansão internacional.

Um colaborador que já compreenda o modelo comercial da organização, os seus clientes, cultura, sistemas internos e processos de tomada de decisão começa com um nível de conhecimento que um executivo externo poderá demorar meses a adquirir.

Isto não significa automaticamente que o candidato interno seja a melhor opção. As contratações externas podem trazer experiência, competências e perspetivas que não existem dentro da organização.

A vantagem estratégica está na possibilidade de escolha.

Uma empresa com uma pipeline interna de liderança sólida pode decidir se uma determinada posição exige uma perspetiva externa ou se existe alguém internamente preparado para assumir a responsabilidade. Uma empresa sem essa pipeline já tomou, na prática, a decisão: terá de procurar externamente.

Esta diferença torna-se cada vez mais importante à medida que a organização cresce.

O Verdadeiro Custo de Depender Excessivamente da Contratação Externa de Líderes

O salário de um novo executivo representa apenas uma parte do custo associado ao recrutamento externo de liderança.

Existe o próprio processo de pesquisa, seja gerido internamente ou através de um parceiro de Executive Search. Existe ainda o tempo que a liderança dedica às entrevistas, eventuais custos de relocalização ou prémios salariais, o onboarding e a perda de produtividade enquanto a posição permanece em aberto.

Os processos de Executive Search podem também demorar consideravelmente mais do que a contratação para posições menos seniores. A investigação resumida no briefing indica que apenas a criação de uma shortlist de executivos pode exigir várias semanas, enquanto processos completos de recrutamento executivo podem ultrapassar os 100 dias.

Depois surge a integração.

Um líder externo precisa de compreender como as decisões são realmente tomadas, quais as relações internas mais importantes, onde se encontra a influência informal, como os clientes interagem com a organização e que aspetos da cultura existente devem ser preservados ou alterados.

Os candidatos internos começam já com grande parte deste contexto.

Para empresas globais de serviços profissionais autofinanciadas, esta diferença pode ter implicações financeiras diretas. Adicionar líderes externos dispendiosos sempre que a empresa cresce pode exercer pressão sobre as margens, sobretudo quando a organização já dispõe de colaboradores capazes que poderiam ter sido desenvolvidos mais cedo.

Para holdings de software com múltiplas empresas no portefólio, o problema pode ser diferente. Aquisições rápidas podem criar uma necessidade recorrente de liderança funcional e operacional em diferentes empresas do grupo. Sem um planeamento sistemático da sucessão, cada vaga transforma-se num novo processo de recrutamento, em vez de fazer parte de uma estratégia de talento mais abrangente.

As organizações mais fortes tratam, por isso, o desenvolvimento interno da liderança como uma infraestrutura da força de trabalho e não apenas como uma iniciativa de Recursos Humanos.

As Pipelines Internas de Liderança Devem Começar Antes de Existir uma Vaga

Um erro comum no planeamento da sucessão é esperar que um gestor saia para começar a perguntar quem o poderá substituir.

Nessa altura, a empresa já tem muito poucas opções.

Uma verdadeira pipeline interna de liderança começa muito mais cedo, através da identificação das posições estrategicamente importantes e da compreensão do que aconteceria caso o atual responsável deixasse de estar disponível.

Nem todas as funções de gestão apresentam o mesmo nível de risco.

A ausência de um líder de equipa numa equipa experiente e amplamente autónoma poderá ser temporariamente gerível. A saída inesperada de um CFO, country manager, Head of Sales ou líder técnico altamente especializado poderá afetar imediatamente as operações, os clientes, o controlo financeiro ou iniciativas estratégicas.

O briefing recomenda avaliar as posições de liderança de acordo com a sua importância crítica para a organização e, posteriormente, mapear as competências necessárias para ter sucesso em cada uma delas. Salienta também a importância de analisar indicadores como a rotatividade histórica, antiguidade, proximidade da reforma e outros fatores que possam influenciar o risco de sucessão.

Isto transforma o planeamento da sucessão, deixando de ser uma simples lista de nomes para passar a ser um exercício de gestão de risco empresarial.

Em vez de perguntar “Quem são os nossos colaboradores com maior potencial?”, as equipas de liderança podem colocar questões mais úteis.

Que posições causariam maior disrupção caso ficassem vagas? De que competências precisará a organização nos próximos dois ou três anos? Onde já existem potenciais sucessores? Quanto falta para que essas pessoas estejam preparadas? Em que áreas continuará provavelmente a ser necessário recorrer ao recrutamento externo?

Estas questões tornam-se particularmente importantes quando existe uma expansão internacional planeada.

Se uma empresa prevê, por exemplo, entrar na Alemanha dentro de 18 meses, pode avaliar se um atual líder comercial ou operacional poderá eventualmente assumir a responsabilidade por esse mercado. Se a resposta for potencialmente positiva, o desenvolvimento pode começar antes de a expansão acontecer.

A sucessão torna-se, assim, proativa em vez de reativa.

Potencial de Liderança Não é o Mesmo que Desempenho Individual

Uma das formas mais fáceis de criar uma camada de gestão fraca é assumir que o melhor individual contribuidor deve tornar-se automaticamente o próximo gestor.

O desempenho técnico e o potencial de liderança sobrepõem-se em alguns aspetos, mas não são a mesma coisa.

O melhor engenheiro de software pode não querer gerir outros engenheiros. O melhor vendedor pode ter dificuldades em orientar uma equipa comercial. Um consultor excecional pode preferir resolver problemas complexos de clientes a gerir desempenho, resolver conflitos interpessoais e distribuir trabalho.

O potencial de liderança precisa de ser avaliado separadamente.

O material de referência identifica comportamentos como assumir responsabilidade, comunicar com clareza, influenciar colegas sem depender de autoridade formal, resolver problemas difíceis de forma autónoma e responder de forma construtiva ao feedback como indicadores iniciais úteis. Recomenda também validar estas observações através de mecanismos como feedback de colegas, avaliações comportamentais estruturadas e feedback 360 graus, em vez de depender apenas da antiguidade.

Esta distinção protege tanto a empresa como o colaborador.

Promover colaboradores com elevado desempenho para posições de gestão simplesmente porque a gestão é o único caminho disponível para obter maior estatuto e remuneração pode criar dois problemas em simultâneo: a empresa perde um excelente especialista e ganha um gestor que não está preparado.

As organizações em rápido crescimento precisam, por isso, de percursos de carreira paralelos.

Os colaboradores interessados em liderança devem ter oportunidades para desenvolver competências de gestão. Aqueles que pretendem aprofundar a sua especialização devem poder progredir através de percursos especializados, técnicos, de consultoria ou de liderança de projetos sem serem obrigados a assumir responsabilidades de gestão de pessoas. O briefing identifica especificamente percursos de especialista e de expert como uma forma importante de preservar o engagement, evitando simultaneamente promoções inadequadas para funções de gestão.

A mobilidade interna funciona melhor quando a progressão não tem apenas uma definição.

Os Futuros Líderes Precisam de Experiência Antes de Precisarem de um Título de Liderança

O desenvolvimento de liderança falha frequentemente porque as empresas dependem demasiado da formação.

Um colaborador participa num workshop de gestão, completa vários módulos, lê materiais sobre liderança e espera-se depois que seja capaz de gerir eficazmente uma equipa.

A aprendizagem formal pode fornecer frameworks úteis. Não consegue, no entanto, reproduzir a experiência de tomar uma decisão difícil, gerir um conflito entre colegas, fazer uma apresentação à liderança sénior, dar feedback desconfortável ou assumir responsabilidade por um projeto que não está a decorrer conforme planeado.

Os futuros líderes precisam de oportunidades para liderar antes de serem promovidos.

Isto pode acontecer através de projetos multifuncionais, liderança temporária de projetos, responsabilidades de mentoria, gestão de clientes, participação em reuniões de liderança sénior, missões internacionais ou rotações por funções empresariais menos familiares.

O briefing atribui uma importância significativa a este modelo baseado na experiência. Destaca mentoria e peer coaching, reverse mentoring, rotações multifuncionais, oportunidades de liderança em grupos de colaboradores, executive shadowing e exposição à tomada de decisões ao nível da empresa como formas de desenvolver liderança através de experiência organizacional real.

Para uma empresa internacional, a exposição entre diferentes regiões pode ser particularmente valiosa.

Um futuro líder europeu que tenha trabalhado de perto com colegas no Sudueste Asiático poderá estar mais bem preparado para gerir equipas distribuídas. Um colaborador da área comercial que passe algum tempo com operações poderá compreender melhor as limitações associadas à execução. Um líder técnico exposto a conversas com clientes poderá desenvolver uma compreensão mais profunda de como as decisões técnicas afetam as relações comerciais.

Estas experiências também fornecem evidências à empresa.

Em vez de promover alguém porque a liderança acredita que essa pessoa tem “potencial”, a organização pode observar como o profissional atua quando recebe maior ambiguidade, responsabilidade e influência.

A preparação para a liderança passa a ser algo demonstrado, em vez de simplesmente presumido.

A Transição de Especialista para Gestor Deve Começar Antes da Promoção

Os primeiros meses após uma promoção são uma altura difícil para descobrir se alguém compreende realmente o que significa gerir.

Ainda assim, muitas empresas apenas proporcionam desenvolvimento de liderança depois de o título ter sido alterado.

Uma abordagem mais sólida cria um período de transição antes da promoção.

Os potenciais gestores podem começar por liderar determinadas reuniões, orientar colegas mais juniores, assumir partes de conversas relacionadas com desempenho, coordenar projetos multifuncionais ou substituir temporariamente responsáveis de equipa. Estas responsabilidades expõem os candidatos à realidade da gestão, enquanto líderes mais experientes continuam disponíveis para os orientar.

O briefing descreve este processo como uma mudança de mindset antes da promoção e destaca as responsabilidades de transição como uma forma de permitir que os colaboradores se adaptem antes de assumirem plenamente uma posição de gestão.

Este período pode também revelar se o colaborador realmente gosta de liderar.

E isso é importante.

Algumas pessoas descobrem que gostam de influenciar a estratégia, mas não apreciam a gestão direta de pessoas. Outras descobrem que orientar colegas é consideravelmente mais gratificante do que as suas anteriores responsabilidades enquanto contribuidores individuais.

Descobrir isto antes de uma promoção permanente é melhor para todas as partes envolvidas.

As Avaliações Anuais de Desempenho São Demasiado Lentas para o Desenvolvimento da Liderança

As competências de liderança desenvolvem-se através de ações repetidas, feedback, reflexão e ajustamento.

Uma conversa anual não é adequada a este processo.

Se um futuro gestor lidar mal com uma situação difícil com um stakeholder em fevereiro, receber feedback apenas durante uma avaliação anual vários meses depois terá um valor de desenvolvimento limitado. A oportunidade de aprendizagem surge imediatamente após o acontecimento.

O desenvolvimento interno da liderança precisa, por isso, de um ciclo de feedback muito mais curto.

O briefing recomenda conversas individuais frequentes e um acompanhamento visível da evolução, complementados por avaliações formais de progresso a cada três a seis meses. Sugere também documentar o desenvolvimento através de sistemas acessíveis, como scorecards de liderança, growth snapshots ou diários de desenvolvimento.

O objetivo não deve ser criar vigilância administrativa.

Deve ser criar estrutura suficiente para que tanto o colaborador como o seu gestor consigam perceber se o desenvolvimento está realmente a acontecer.

Um futuro líder poderá, por exemplo, precisar de melhorar a sua capacidade de delegação. Escrever simplesmente “melhorar a delegação” num plano de desenvolvimento dificilmente irá alterar comportamentos.

Em vez disso, o colaborador pode receber a responsabilidade por um projeto cujo sucesso exija distribuir trabalho por vários colegas. O seu gestor poderá observar o resultado, discutir o que aconteceu, identificar situações em que o colaborador reteve demasiado controlo e estabelecer um novo objetivo para a tarefa seguinte.

O desenvolvimento transforma-se num processo operacional contínuo, em vez de num evento de formação.

Gerir a Liderança Interna Exige Mais do que Competências Técnicas

À medida que as organizações crescem, a liderança deixa progressivamente de estar relacionada com executar pessoalmente todas as tarefas e passa a centrar-se na criação das condições necessárias para que outras pessoas possam ter um bom desempenho.

Isto exige um conjunto diferente de competências.

O discernimento estratégico continua a ser importante, sobretudo nos níveis mais seniores. No entanto, comunicação, autoconsciência, resiliência, empatia, tomada de decisão, integridade e capacidade de trabalhar através de redes tornam-se cada vez mais importantes à medida que aumentam as responsabilidades de liderança.

O briefing descreve este desenvolvimento mais abrangente através de uma framework de “liderança interior”, centrada na autoconsciência, autogestão, resiliência, reflexão e formas de liderança mais colaborativas. Contrasta a liderança tradicional baseada em comando e controlo com modelos em que a influência e a tomada de decisão funcionam através de redes organizacionais mais amplas.

Isto é particularmente relevante para organizações internacionais.

Um líder que gere colaboradores em vários países não pode depender exclusivamente da proximidade ou da autoridade hierárquica. Precisa de comunicar entre diferentes culturas, criar clareza à distância, compreender diferentes perspetivas, gerir desacordos e estabelecer relações de confiança com colegas que poderá raramente encontrar presencialmente.

O mesmo se aplica aos líderes em organizações matriciais.

Um líder de engenharia pode depender de colegas nas áreas de vendas, produto, finanças e operações sem ter autoridade formal sobre nenhum deles. A sua capacidade de influência torna-se tão importante como a sua experiência técnica.

As empresas que avaliam candidatos internos a posições de liderança devem, por isso, perguntar não apenas se determinada pessoa consegue desempenhar a função, mas também se consegue gerar desempenho através de outras pessoas.

É um teste fundamentalmente diferente.

O Desenvolvimento da Liderança Deve Estar Ligado à Estratégia Empresarial

Os programas de liderança tornam-se frequentemente desligados dos problemas que a empresa realmente precisa que os seus líderes resolvam.

Os colaboradores completam módulos genéricos sobre comunicação, delegação ou estratégia porque esses temas fazem parte de um currículo de gestão tradicional.

Os temas são úteis. No entanto, sem contexto empresarial, o desenvolvimento pode permanecer demasiado teórico.

Uma empresa que esteja a planear uma expansão internacional agressiva poderá precisar de líderes capazes de gerir equipas distribuídas, lançar novos mercados, criar funções de raiz e operar eficazmente entre diferentes culturas.

Uma holding de software com múltiplas empresas no portefólio poderá precisar de líderes capazes de gerir processos de transformação, integrar aquisições, partilhar competências entre empresas e manter accountability sem controlo central excessivo.

Uma empresa industrial ou de produção em expansão para a Alemanha poderá precisar de líderes capazes de estabelecer uma ponte entre a sede e as operações locais, enquanto navegam num contexto comercial e laboral diferente.

O desenvolvimento da liderança deve refletir estas prioridades.

O material de referência recomenda ligar as iniciativas de liderança a resultados empresariais como produtividade, execução de projetos, engagement e retenção, em vez de medir o sucesso simplesmente através da participação em formações.

Isto altera a pergunta de “Quantos gestores concluíram o programa?” para “A organização tornou-se mais capaz de executar a sua estratégia?”

A segunda questão é consideravelmente mais difícil de medir, mas é também a razão pela qual o desenvolvimento da liderança existe.

A Promoção Interna Não Deve Transformar-se numa Política de Contratação Exclusivamente Interna

Existe uma diferença importante entre desenvolver liderança internamente e recusar contratar líderes externos.

Um planeamento de sucessão sólido deve aumentar as opções disponíveis, não restringi-las.

Existem momentos em que a liderança externa é genuinamente necessária.

Uma empresa que entre num mercado completamente desconhecido poderá precisar de um country manager com relações e experiência que a organização não possui. Uma empresa de serviços profissionais que esteja a lançar uma nova área de negócio poderá precisar de alguém que já tenha desenvolvido essa capacidade noutra organização. Uma empresa a atravessar uma transformação significativa poderá procurar deliberadamente experiência de liderança externa à sua cultura existente.

O Executive Search pode, por isso, complementar o desenvolvimento interno da liderança, em vez de o contradizer.

A decisão deve depender da lacuna existente.

Se a organização já tiver alguém com o potencial necessário e que possa realisticamente estar preparado dentro do prazo exigido, o desenvolvimento interno poderá proporcionar continuidade e reforçar a retenção.

Se a competência necessária não existir internamente, ou se a empresa precisar de uma perspetiva materialmente diferente, o recrutamento externo poderá ser a opção mais adequada.

O erro está em permitir que qualquer uma das abordagens se torne automática.

Recomendações Práticas para Criar uma Pipeline Interna de Liderança

As empresas que pretendem reforçar a liderança interna devem tratar a sucessão como uma capacidade organizacional contínua, em vez de um exercício anual de Recursos Humanos.

Mapeie as funções de liderança críticas antes de ficarem vagas. Identifique quais as saídas que provocariam maior disrupção operacional ou estratégica e onde a cobertura de sucessão é mais fraca.

Separe o potencial de liderança do desempenho individual. Avalie responsabilidade, comunicação, influência, discernimento, resposta ao feedback e capacidade de desenvolver outras pessoas, em vez de promover alguém exclusivamente com base nos seus resultados técnicos.

Dê aos futuros líderes responsabilidades reais antes da promoção. Utilize stretch assignments, projetos multifuncionais, mentoria, shadowing e responsabilidades temporárias de liderança para testar e desenvolver competências.

Crie percursos de carreira de gestão e de especialização. Os profissionais com elevado desempenho devem poder progredir sem serem obrigados a assumir responsabilidades de gestão de pessoas.

Substitua as conversas anuais sobre desenvolvimento por feedback contínuo. Utilize check-ins regulares e avaliações estruturadas de progresso para transformar experiências de liderança do dia a dia em oportunidades de aprendizagem.

Ligue o desenvolvimento às futuras necessidades da empresa. Desenvolva as competências de que a organização irá precisar para a expansão, transformação, entrada em novos mercados e gestão de equipas cada vez mais complexas.

Mantenha disponível a opção de contratação externa de líderes. A sucessão interna deve criar melhores alternativas, não impedir a empresa de incorporar experiência externa quando o negócio realmente precisa dela.

Como a Avomind Pode Apoiar a Contratação de Liderança e o Planeamento da Sucessão

Uma estratégia de liderança madura não divide o talento em categorias “internas” e “externas”. Pergunta quais as competências de que a organização precisa, quais já existem internamente, quais podem realisticamente ser desenvolvidas e quais precisam de ser incorporadas através de novas contratações.

O recrutamento torna-se particularmente valioso quando estas lacunas estão claramente identificadas.

A Avomind apoia empresas internacionais na contratação de talento nas áreas de liderança, comercial, estratégia, analytics e funções especializadas de nicho na Europa, APAC e Américas. Para empresas em expansão internacional, isto pode significar comparar as capacidades internas de liderança com o mercado externo antes de decidir entre promover ou recrutar.

Quando a experiência necessária não está disponível internamente, o Executive Search pode ajudar as empresas a identificar líderes com experiência específica num determinado mercado, função ou processo de transformação.

Isto é particularmente relevante quando as empresas entram numa nova geografia, estabelecem uma nova função, adquirem outra empresa ou atingem uma fase de crescimento em que a estrutura de liderança existente já não reflete a complexidade da organização.

Para necessidades de contratação mais abrangentes, os modelos de Recruitment Process e Embedded Recruitment da Avomind podem apoiar a construção das equipas que irão trabalhar sob esses líderes, criando alinhamento entre a contratação de liderança e a expansão mais ampla da força de trabalho.

Os guias de contratação específicos de cada país também podem ajudar as empresas a compreender como o recrutamento de líderes varia entre mercados, sobretudo quando fatores como remuneração, disponibilidade de candidatos, requisitos linguísticos e experiência de gestão local influenciam o processo de pesquisa.

O objetivo não é recorrer automaticamente à contratação externa.

É utilizar o recrutamento externo de forma estratégica quando a pipeline interna da organização ainda não consegue fornecer as competências de que o negócio necessita.

As Pipelines de Liderança São Construídas Antes de os Líderes Serem Necessários

O melhor momento para desenvolver um futuro líder não é quando o seu gestor apresenta a demissão.

É meses ou anos antes, quando a organização ainda dispõe de tempo suficiente para identificar potencial, expor os colaboradores a responsabilidades mais amplas, observar o seu desempenho, fornecer feedback e determinar se a liderança é realmente o percurso certo.